类别：创意写作 / 日期：2024-05-13 / 浏览：9 / 评论：0
作为企业管理者，该怎样给员工定绩效考核？
这个问题很大。简单说一下流程吧。
1.确定绩效目标。
并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。为了确保员工在业绩行程过程中实现有效的自我控制，必须跟员工进行目标确认的沟通。必须与所辖员工就考核表中的内容标准进行沟通。
2.制定绩效计划。
计划是管理的基础。用于计划的每一分钟，都可以在执行阶段带来三到四倍的回报。管理者应该跟下属一同制定基于完成目标的计划，计划格式采用5W2H。
3.绩效指导。
下属能力的70%，由直接上级指导得到。管理者必须在下属绩效行程过程中予以有效指导，并且如实填写记录，以便在绩效管理中累计客观数据。
4.绩效评估。
对员工的表现进行全面评估。按照评估表格的内容进行逐项评估。做好数据收集，汇总计算，要进行客观评分。让每位员工知道他们在绩效中所处的位置。
5.绩效面谈。
这是很多企业没有做的。既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工，希望上级跟他们说自己哪里做的好与不好。
6.绩效改进。
绩效改进是绩效的根本目的。流程，帮员工分析短板，确定方案，实施方案和检讨修正，真正提高员工的能力，继而提高整个组织的核心能力。
贯穿这个流程的是绩效沟通，没有沟通就没有绩效管理。
从很多的工作中把结果类的最重要的内容提炼出来，设计成指标，匹配目标值和权重，然后按周期对着指标的完成情况算分，根据得分结果客观反映员工的绩效水平差异，这是绩效考核在大多数干部心目中的样子。所谓量化，其实就是尽可能避免“定性评价”，避免人为打分，最好都是计算出来的得分。
避免人为评估，主要是希望不受人情干扰，客观反映绩效水平，当然是有一定效用的，但也会在以下情境中面临困境。
比如：两个员工A和B，A承担了重要且难度较高的任务，B承担了普通且简单的任务，按照绩效考核算分表，A得了80分，B得了95分，我们能说B的绩效比A好吗？
比如：企业战略希望大力开拓中小企业客户的服务业务，当年的考核指标是业务收入达成率，员工A完成业务收入指标100%，但中小企业客户占比不到30%，员工B完成业务收入指标80%，但全部是中小企业客户，请问他们俩的绩效表现谁更好？
比如：两个事业部都完成了当年度约定的业绩指标，但A事业部同时主动自发地在研发上做了更多的投入，对未来生意的发展做出了前瞻性的积累，这时，按照绩效考核指标的衡量来看，并未涉及面向未来战略发展进行提前部署或投入的考核指标，该如何评估两个单位的绩效贡献？
员工在量化指标的驱动下，对于内部管理体系的建设、知识经验的整理、文化与价值观认同度、团队协作互助、创新试错等环节出现短板，是否跟绩效考核的一味量化有关？
以上的例子都是我们在咨询项目中经历过的实际案例，正因如此，我们才会邀请客户跟我们一起审视绩效考核的天然短板，分别是：
● 难以兼顾长短期绩效目标，更多地侧重短期业绩的达成；
● 因为是KPI，无法涵盖员工全面绩效贡献，容易误导或打击员工的创造力或主动性；
● 考核指标跟岗位工作性质相关，更跟实际分工相关，工作的难易程度很难在绩效考核中客观体现。
当然，我们可以无限复杂地设计绩效考核表，设计权重和计算方法，上面的问题或可缓解，但也有一个更为可行的举措，就是考核分数不作为绩效评估的直接依据，绩效评估过程是一个纯粹的定性评价，根据考核指标的得分情况，综合员工的实际表现，按照战略支持度、文化支持度、行动主动性、创新能动性等维度进行最终的绩效评定，这个评定不是得分，而是一个等级，比如卓越、优秀、良好、待改进等。
摘自知乎的文章 一份绩效管理的演讲稿（下） | 伯特咨询~
